第一財經日報 2006-11-6 9:12:00　作者：陳雪頻
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    供應鏈分得越細，你就能夠更加啟動整個供應鏈，或者說能夠讓它變得更加民主，也就是說那些中小企業現在可以參與全球的商業活動，特別是對發展中國家。所以整個模式的發展對全球來講都有非常深遠的意義
    有一個現象可以證明湯瑪斯·弗裏德曼關於“世界是平的”的論斷是對的——如果你問任何一個企業家或者商學院學生：你最近在看什麼書？他也許來自美國，也許來自歐洲，也許來自東亞，也許來自中東，他的回答很可能是一致的：我在看《世界是平的》。
    利豐集團主席馮國經在演講中也多次提到了這本書，甚至他演講的主題也是：“在平坦的世界中競爭”。在他看來，也許現在這個世界還沒有完全“扁平”，但確實在“變得扁平”，而推動力則是湯瑪斯·弗裏德曼所說的資訊技術、現代物流和外包等。
    他領導的公司利豐集團則為這個論斷提供了最好的證明。利豐集團在過去十幾年的快速發展，正是歸功於資訊技術、現代物流和外包等讓世界變得扁平的“碾子”，它們推動了利豐從一個傳統的貿易公司到“供應鏈管理者”的轉變，從而成為商學院的經典案例。
    利豐並不是一家新公司，它的歷史可以追溯到1906年（當時還是清朝），馮國經的祖父創辦了這家貿易公司。馮國經想要證明的是，不僅只有微軟這樣的新興公司，像利豐這樣的“百年老店”也能成為技術創新的推動者和受益者，成為這個“扁平世界”的一部分。
    馮國經本人的經歷也可以為“世界是平的”這個論斷作一個生動的注解。他曾先後在麻省理工學院和哈佛大學讀書，在哈佛大學拿到博士學位並教了四年書後，他回來香港執掌家業並推動利豐集團的轉型。他同時還是實業界、政界和學術界深具影響力的人。
    11月3日，在復旦大學萬事達卡大師論壇上，馮國經作了題為“在扁平世界中競爭”的主題演講。
    演講摘要
    扁平世界中的企業
    作為企業家，我想努力創建一家能夠在所謂的扁平世界中生存的企業。我今天講的不是一個宏觀的商業模式，而是我們公司實際做的事情。
    今天競爭實質已經發生了根本變化——最近十幾年才剛剛發生的。推動這種變化的主要有兩個因素：資訊技術特別是互聯網，和現代物流業。
    拿製造業來說。十年前如果要製造一個什麼東西，可能是在同一個車間同一個位置，但現在會在不同的地方進行工作，然後在不同的地方組合，而所依賴的就是現代的資訊技術和物流技術。
    比如美國一家零售商需要找我們訂十萬件襯衫，我們怎麼樣完成？
    十年前的做法很簡單，找一家最好的工廠,請它準時按品質生產，我們再從中收取一定的傭金，然後把襯衫交給我們的顧客。而今天，我們要問的第一個問題就是我們的紗線從哪兒買？從韓國的一家工廠。那編織和印染呢？從臺灣的兩家工廠。那剪裁？用泰國的三家工廠。
    這就是我們必須要做的平行採購——只有這樣才能更多節省時間。十年前這批貨生產出來可能要三個月。現在來看，最短十天之內就可以了。
    在不同的工序進行平行採購，或是在每個環節找更多的工廠同時加工，可以極大縮短交貨週期。問題在於必須要保證所有的襯衫看上去像是同一家工廠出來的，這種協調的工作量是非常大的。而這在十年前是不可能的，因為沒有今天的資訊技術。
    以利豐集團為例，它的供應商來自於42個國家的7500多家生產企業。任何時間都有數千張訂單需要完成，這意味著數千家工廠需要開工，如果沒有網際網路怎麼跟蹤這些訂單？這就是第二個啟動因素——運輸、物流，我們能夠把原材料，比如紗線從韓國運到臺灣染整以後再送到泰國，這完全是現代物流業所創造的奇跡。在過去十年中物流業和IT業的變化，使我們今天這種商業模式成為可能。
    那為什麼要不斷提高周轉時間呢？以消費者需求為例，現在每個小眾市場差異程度愈演愈烈，相關需求的波動性也越劇烈，周轉時間的提高可以提高預測的準確度，減少像由原材料採購失誤導致的存活積壓等。過去十年中，包括在物流和資訊技術方面的各項發展，也促成了這個扁平世界的產生。
    如何管理供應鏈
    湯瑪斯·弗裏德曼說，這個世界以前有很多不同的等級，有很多孤島，相互間沒有溝通。但是他舉了一些世界上重大的事件——從這些重大的事件看到全球整合性越來越強，就像一個地球村，比以前看到的更加扁平，東西的運送非常簡單。
    所有大的活動都是資訊技術革新的一部分，我個人認為除此之外還是整個物流行業一個革新變化的很重要的部分。資訊技術之外，如果沒有物流，或沒有能力來把握物流，那只能保證資訊和技術的流動，最後的問題還是沒有解決。
    日常工作需要全面的觀點。在分析問題的時候，要分析整個商品流動或者分析整個生產製造的過程。整個流程能夠做到優化，而不僅僅是供應鏈當中某個環節的優化，供應鏈理念的另一個要點就是——圍繞客戶來做組織。以客戶為中心只是一部分，為客戶做組織，供應鏈才是客戶整個生產運作的延伸。
    整個利豐集團每年出口量是85億美元，有150個運營中心，每一個運營中心都側重於一類產品，或一小部分客戶。在整個工作方法裏面，完全和客戶整合的，我們希望用IT技術來進行這樣一種又深又窄的關係，就是說在各個不同的層次上能跟客戶深接觸，能夠增加和客戶之間的黏性，就是讓客戶被我們黏住就甩不掉。
    我們大概只有300個客戶，但都非常大。運用資訊技術就是要加強和客戶之間的關係。我們150個運營中心都能夠圍繞著這個客戶來做安排，我們等於把以客戶為中心這個口號再往深一步走，我們要改變自己的組織架構來適應我們的客戶。
    怎麼管理供應商？從理論上來講，可能和很多公司的外包做法是不一樣的。比如說瑪莎百貨，或沃爾瑪，它們相對來說是供應商比較少的，它們可能是希望盡可能從供應商那邊壓榨成本。
    我們的成本完全不一樣，我們把自己看做在這樣一個鬆散連接的網路當中的中心位置，我們不會想拿走它們的100%，30％~70％就可以了。這樣供應商也可以開發出新的想法並不斷改進，不然那裏的工人也會失去靈活性。
    隨著世界越來越一體化，肯定會有更多的整合，今後可能向網路化時代發展。但所有的網路上的所有點必須是鬆散結合的，焊得太緊不可能持久，所以網路化的模式是我們未來的商業模式。
    供應鏈之間的競爭
    一條街兩面各有一家百貨店，有人說這是面對面競爭。但是我認為這是兩個供應鏈在競爭——所有的基礎設施、物流、設計等，零售商店其實是這條供應鏈最後一個環節，或是十幾個步驟中的最後一個過程而已。現在這種競爭將不再是個體企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。
    但實際上並不是所有的競爭都是和諧的，有些供應鏈內部上下游可能各個不同的環節之間反而有利益的衝突或者有摩擦，如果無法形成一個和諧的合作關係，這個供應鏈就會被淘汰，這場競爭就會輸。所以我覺得這是我們今後全球商務發展的方向。
    我們競爭對手都是那種創業不久、有創新精神的小公司，我們必須從大處著眼，從小處著手，實現規模經濟，實行集中化的管理，即所有公司上下資訊技術必須是標準化的。我們在利豐只能有一種發票和統一的全球IT系統。
    利豐下面有150多個業務單元，具體運營可以盡可能的分散化，我們只抓了兩件事情，一個是財務，一個是IT。這是我們全球化範圍內集中抓的事情，其他所有的一切都是放權的——在集中管理和放權之間達成平衡。
    再談談企業的文化，我們是把自己看做中國公司，但很重要的一點是不要把中國的文化強加於其他人身上，全球有很多犯過類似錯誤的跨國企業。企業必須是非常開放的，要善於吸納不同背景的成員，公司氛圍也要非常和諧，這是因為公司的架構也非常開放。企業文化幫助企業把不同文化元素和諧地融合在一起。
    供應鏈分得越細，你就能夠更加啟動整個供應鏈，或者說能夠讓它變得更加民主，也就是說那些中小企業現在可以參與全球的商業活動，特別是對發展中國家。所以整個模式的發展對全球來講都有非常深遠的意義。在香港超過三萬多家公司有這樣的模式，這種觀念正在日益深入人心。