來源：中國經營報 本報記者：董娟 2006-10-30
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編者按：
    “年終高管層工作任務單”系列報導已經第二期了。
    本期報導的主題是“高管考核”。
    考核是什麼？
    有人說，是對過去一年的獎與懲。
    也有人說，回顧過去，但最終的目的是面向未來。
    還有人說，過於注重短期的經濟指標，這和多數中國企業還處在財富積累階段有著密不可分的關係。而對一些管理相對成熟的企業來來，考核也應該包含能夠預見未來的戰略發展。
    過去，還是未來？這是本期報導對考核的思考。
    “新管理”版將對年終階段高管所面對的工作作持續報導，也希望您把自己的建議、心得和困惑告訴我們——wuxiaoyan@cbnet.com.cn。
     即將到了“算賬”的年關，企業高管們又將迎來一年一度的“考試”——年終考核。
    目前大多數企業對高管的考核集中於過去一年短期經濟指標，對於這一現象，復旦大學管理學院院長陸雄文教授認為這並不是一個正確的方向，更多著眼未來的“當年經濟指標+戰略目標”更值得提倡。
尷尬的短期經濟指標
    “短期經濟指標成了絕對的考核標準。”致力於研究公司治理的陸雄文認為，包括國有企業、民營企業在內的多數中國企業，在考核標準上，幾乎將短期經濟指標作為唯一的標準。
    在他看來，這種做法顯然是一種“短視”的考核標準。
    作為典型中國企業的代表，國有企業在這一點上的表現尤為突出。
    目前，大型國企董事長和CEO等高管，主要是由國資委進行考核。而考核的主要評估指標是國有資產的保值和增值。在通常3年左右的任期內，這些高管很難完成單一項目的投資回報。“唯一能夠看得到的就是這家企業當年是否保值和增值，他們因此不會輕易冒風險去做一些能夠給企業帶來戰略效益的工作。”陸雄文說。
    在這種考核指標的引導下，大型國企的不少戰略決策受到國資委考核指標的影響，而並非真正意義上的市場導向或者自我驅動。
    “針對高管的考核，也就很難真正與績效結合起來。”陸雄文指出。
    微軟(中國)有限公司前總裁唐駿認為，注重短期的經濟指標，這和多數中國企業還處在財富積累階段有著密不可分的關係。“過去一年的經濟指標很重要，但能夠預見未來戰略發展的考核，也應包含在內。”
    “畢竟是面向未來，而不僅僅是回顧過去。”唐駿說。
考核指向：總結過去  著眼未來
    陸雄文推崇不少外企“當年經濟指標+戰略目標”的考核標準。“外企對高管的考核具備一定的戰略高度，直接因市場壓力、銷售目標而離職的外企高管只占一半左右，大型跨國企業更重視的是高級管理人員在實現企業未來的市場和銷售戰略方面的作為，而不僅僅是當年的業績。”陸雄文說。在他的研究中，外企高管考核除了經濟指標外，還包括政府關係、商業倫理、跨文化整合等方面的內容。
    唐駿還清楚記得自己在微軟的考核內容。對微軟中國總裁來說，每年的考核意味著要完成40頁左右的考核項目。這40頁大概由業績指標、市場佔有率、與中國GDP的關聯、團隊管理以及其他宏觀層面等幾大項組成。
    “從這40頁的考核項目中，微軟的董事會就會很清楚你這個高管在做些什麼，是否稱職。”唐駿說。
    在這幾大項的考核內容中，是否包含了短期的經濟指標和長遠的戰略目標？
    唐駿給出了肯定的答案。他介紹，業績指標、市場佔有率這些就是考核過去一年的經濟指標是否達到要求，而與中國GDP的關聯以及包括政府關係、重大事件應對等方面的考核也與戰略目標掛鈎。
    北京匯智卓越企業管理諮詢有限公司董事長高建華曾擔任惠普中國的CKO（首席知識官），他記憶中惠普公司對高管的考核沒有微軟那麼複雜。作為“老牌跨國公司”的惠普通常只需不超過5頁紙的內容，就能夠對高管過去一年進行以經濟指標為基準的定量分析。
    他並不完全贊同前兩者關於“著眼未來”的考核思路，高建華堅持考核就是對過去的“考試、核准”。但他同時也提到，對高管過去的考核並不能完全代表其未來的發展方向，而和戰略掛鈎的一些無法量化的指標也應該適當兼顧。
制度保證——完善董事會
    “首先是考核早已不是年終制了，對高管的績效考核早已分解了，這是中國企業績效管理的一個進步。”中國註冊人力資源管理師認證中心負責人李直認為，“年終的所謂考核更多的不是考核，而是獎、懲兌現。國企的主要問題還是體制問題，既不能有效激勵，又無法有效控制。”
    當前，國資委推行的一個重點工作就是“公司董事會的治理”，試點單位試圖通過建立有效的董事會，然後由董事會對高管進行考核。
    這種做法真的能夠解決國企高管的考核問題嗎？在復旦大學管理學院和全球知名諮詢公司海德思哲聯合發佈的《在華領導企業的公司治理》報告中，我們不難發現，大型國企董事會的設置幾乎是“形同虛設”，這些董事會成員很大程度上是政府委派的，即便是在一些國有上市公司、國有控股公司中，有一些法人股，並由法人企業來委派董事，但這些法人入股的數量比例通常也是在政府的主導下去安排的。
    “國資委的角色更像是一個超級董事會。”陸雄文指出。
    在他看來，作為出資人之一的國資委，主要精力應該放在國企的“財”上，但國資委卻要總攬國企人、財、事在內的所有決策。這樣一來，國企的董事會幾乎就派不上大的用場。
    而在構建董事會框架的另一重要環節——獨立董事的加入狀況來看，能夠起到的積極作用就更少。在國外，獨立董事在對公司的日常運營、戰略決策、高管考核等方面都能起到積極的作用。而在中國，獨立董事則更多帶有諮詢的色彩，很少能發揮獨立的議事和決策作用，並且65%的企業連對獨董的評估都沒有。此外，很少有企業會對董事會自身和董事會成員進行考核。
    唐駿也曾被一些國有企業邀請作獨立董事，但他拒絕了。“沒有決策權，就是提些無關緊要的建議，能夠起到的作用很小，真正的獨立董事並不是這樣。”他補充道。
    關於完善董事會，陸雄文在研究中從制度保證和數量上對考核方向進行了歸納：
    一、要從制度上保證，這就需要建立一個能夠起到作用的董事會。雖然國企還存在這樣那樣的問題，但畢竟已經邁開了步伐，而多數具有家族企業特性的民企則需要學習國企，首先把架子搭起來。
    二、國企和民企的考核指標也需要轉換方向：短期的經濟指標要轉向“當年經濟指標+戰略目標”，其相互之間的百分比大概可以保持在70%與30%。
    陸雄文將第二項能否實施歸結于第一項。“一個真正能夠行使權利的董事會，它不會只在乎當年的業務目標，未來的戰略考量也應包含在考核的內容裏。”